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      堅持長期主義,就是要戰勝人性弱點

      宮玉振 原創 | 2023-10-05 15:26 | 收藏 | 投票 編輯推薦

       變局時代對人的直接挑戰,是環境與未來的不確定帶來的急功近利。環境是不確定的,未來是不確定的,人們往往就會更容易選擇短期行為。

      短期行為是將資源投到當前,被動應對環境的變動;長期主義是將資源投到未來,主動塑造自己的命運。個人和組織的資源永遠是有限的,你的資源被分配到什么地方,你就會收獲什么樣的結果。只有長期主義才能讓你跳出一時一地,發展出自己的獨特能力和優勢,才能讓你從更長遠的維度把握好自己和組織的方向與命運。

       

      《定力》,宮玉振,中信出版社

       

       

      01 華為:3G還是小靈通?

       

       

      我先講兩個故事。第一個是華為對小靈通與3G的戰略選擇。


      20世紀末,中國電信推出了小靈通,當時的UT斯達康和中興通訊依靠這項業務取得了高速發展。UT斯達康一年的銷售收入曾經達到100億元,這在當時是足以讓所有企業都動心的數字。


      華為管理層當然也看到了這樣的機會,所以很快就提交了開展小靈通業務的計劃。但出乎所有人意料的是,任正非否決了這個計劃。


      任正非否決開展小靈通業務的理由是,小靈通注定是一項過渡的、短暫的技術,3G才代表未來,華為不能做機會主義者。


      在他看來,錯過小靈通,華為可能失去一大塊利潤,但這是可以接受的。如果錯過3G,就將嚴重影響華為成為一家偉大企業的進程,那才是一個根本性的失策,是絕對不可饒恕的。


      因此華為把大部分人力和財力投入在全球范圍內還沒有商用的3G業務,2009年,華為終于獲得了國內的3G牌照。


      從那以后的故事我們都知道了——華為一飛沖天,把所有競爭者都甩在了身后。正是因為華為當年在3G業務上的「豪賭」和持續投入,才成就了今天的華為。


      至于當時風光一時、占據中國小靈通市場半壁江山的UT斯達康,在現在的主流市場上已經很難看到它的身影了。


      第二個故事是關于馬云與阿里云的。


      在今天的云計算領域,阿里云排名亞洲第一、世界第三。按理來說,百度在這方面更有優勢,但百度云的市場地位為什么遠遠不如阿里云?


      當年開展云計算所需的投入非常大,連續幾年的時間,每年十幾億元,這給阿里造成了巨大的資金壓力,而且還看不到希望。當時在阿里負責云計算的王堅,現在是中國工程院院士,當年卻一度被認為是個騙子。


      那幾年,阿里每年的戰略會都要討論一個問題:要不要取消這個項目,解散這個團隊?云計算團隊在很長時間都是惶恐不安的,不知什么時候會被解散。


      在最艱難的時候,馬云來到了云計算團隊,跟他們講:云計算我們一定要做,而且我要投100億元。整個團隊的士氣一下子就上來了,大家知道沒事兒了。


      2012年,認為云計算前途無望的百度解散了自己的云計算團隊,這個團隊的關鍵成員后來加入阿里。中國云計算領域的格局,從那一刻就基本確定了。


      馬云講過一句話:阿里今天做的所有決策,都是為了七八年以后的戰略布局。阿里云的最終勝出,靠的就是這種長期主義的戰略。


       

      02 三種類型的勝利

       

       

      我們都想打勝仗,「打勝仗」在今天已經成為一個熱詞。但我們究竟應該打什么樣的勝仗?究竟應該要什么樣的勝利?


      陳春花老師關于「打勝仗」有一個非常精彩的觀點,她說勝利分三種類型:機會主義者只能得到暫時性的勝利,實用主義者會獲得階段性的勝利,長期主義者才能贏得持續性的勝利。


      我非常同意陳老師這個觀點。我最早是學歷史的,可以從歷史上組織興衰的長遠規律來呼應一下陳老師的觀點。


      即使在最動蕩的亂世,也從來沒有哪一支土匪或軍閥的隊伍能夠真正成事。當塵埃落定的時候,人們就會發現,最后勝出的,一定是有著清晰的長期理念的那支力量。


      這是歷史告訴我們的一個基本邏輯:堅持長期主義的組織才能贏得長久的勝利。


       

      03 長期主義:非常難但正確

       

       

      既然長期主義這么重要、這么好,那么問題來了:為什么長期主義者少之又少?為什么我們今天還要談長期主義?


      很簡單:堅持長期主義非常難。


      回顧任正非關于小靈通的決策,今天我們會贊嘆任正非的高瞻遠矚、雄才大略,做出了正確的選擇?墒怯姓l知道任正非當時承受了多大的壓力?


      任正非放棄了小靈通業務,但是其他企業的小靈通業務在2000年到2003年取得了持續的增長。UT斯達康因此從一家名不見經傳的小企業變成了一家明星企業,中興也在小靈通市場里賺得盆滿缽滿,而且它們利用小靈通業務取得的高額利潤不斷擠壓華為的市場。2003年,中興的銷售額一度達到了華為的80%。

      華為是中國通信設備制造業的領軍企業,但在那段時期幾乎沒有什么收獲。華為錯過了瓜分小靈通市場的時機,更雪上加霜的是,3G牌照遲遲不發放,因此華為在3G上的巨大投入長期得不到任何回報。


      2002年,華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。那時候很多人對華為失去了信心,認為任正非犯了一個致命且愚蠢的錯誤,不少人離開華為,選擇了在當時看來更好的公司。


      我們今天復盤任正非當時的處境,可謂:眼前的利益唾手可得,當前的壓力實實在在,但是未來的收益卻并不確定。如果你是任正非,會怎么辦?


      焦慮、抑郁、彷徨,中途反悔甚至放棄。這就是長期主義者常常必須面對的現實。


      20世紀60年代有一個著名的「棉花糖實驗」。美國斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾選了十幾個幼兒園的孩子,讓他們坐在房間里的椅子上,要求坐滿15分鐘。孩子們面前的桌子上,放的是他們最愛吃的棉花糖。


      實驗的規則是:如果馬上吃掉糖,就不能獲得獎勵;如果等15分鐘以后再吃,就會額外得到一塊糖作為獎勵;如果不愿意等,可以按桌子上的鈴。


      實驗開始以后,研究人員發現:少部分孩子不假思索立即抓起眼前的糖吃掉了;有些孩子在30秒以后陸續開始按鈴;最后,只有30%左右的孩子等到15分鐘以后才吃糖。


      研究人員對參加實驗的孩子進行跟蹤,發現:那些愿意等待的孩子在后來的人生中取得了更大的成功,包括職業的成功;那些不擅長等待的孩子,成年以后體重更容易超標,成就相對較低,而且不少人染上了毒癮。


      這個實驗提出了「延遲滿足」的概念。能夠做到延遲滿足的人總是會取得更大的成就。


      字節跳動創始人張一鳴最喜歡講的一個詞就是「延遲滿足」。張一鳴的成功也告訴我們延遲滿足確實很重要。問題是,道理我們都懂,但是為什么能夠真正做到「長遠思考」「延遲滿足」的企業和個人少之又少?為什么堅持長期主義特別難?


      這是今天神經科學、心理學、行為經濟學等學科都在關注的一個重要研究話題:跨期選擇(intertemporal choice)理論,也就是在大而遲(larger-later,LL)的收益與小而早(small-sooner,SS)的收益之間,人們的選擇傾向。


      所有這方面的研究都得出了同樣的結論:相對于未來的收益,人們通常會給當下可以獲得的收益賦予更大的權重。直白地說,就是人們更看重眼前馬上能夠得到的收益。


      原因很簡單,人類是從動物進化而來的。在進化的過程中,人類雖然發展出了對未來進行計劃和規劃的能力,但是在跨期選擇時,我們同其他動物一樣,依然偏好于即刻的獎賞。

       

      理論是枯燥的,我不想過多介紹理論。我們感興趣的是,這些研究結果告訴管理者什么道理?我們每個人都是一體兩面的,身上都有短期主義的影子。


      更看重眼前的收益,是人性的組成部分,況且未來有很大的不確定性。因此,對于普通人來說,面臨的當前壓力或眼前誘惑越大,短視的一面就相對越容易被激活,就越容易表現出短期主義的傾向。


      即使是長期主義者,也會有實施短期行為的沖動,也會中途動搖,每個人都會有內心深處的天人交戰。


      這就是為什么任正非在已經選擇了3G這條長期主義賽道后,仍然會為放棄小靈通而感到抑郁和壓力。


      這就是長期主義很難堅持的基本原因。


       

      04 短視行為會帶來長遠傷害

       

       

      長期主義很難堅持,那我們為什么還需要選擇長期主義?很簡單,因為短期主義會給我們帶來長遠的傷害。


      我們談的話題主要是管理,我們看看短期主義對管理者、對組織至少會有哪些危害。


      短期主義對于管理的第一個危害在領導力層面。短期主義領導者個人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。缺乏遠見的人注定成不了事,而自私自利的人注定沒有人追隨。


      人都有私心,但是領導者必須讓更多的人為己所用,甚至還要用比自己更強的人,這樣才能成就大事業。因此,領導者只有走出小我才能成就大我。自私自利的結果一定是眾叛親離。


      短期主義對于管理的第二個危害在決策層面?鬃釉2500年前就用兩句話很好地揭示了短期主義的危害:一句是「見小利則大事不成」,另一句是「人無遠慮,必有近憂」。


      做決策就像下棋一樣,有些人可以看到三步、五步之后,甚至看得更為長遠,而有些人走一步看一步,只顧眼前。


      為什么有些人棋力到了一定程度之后,就是沒法成為一流的高手?因為大局觀薄弱,所以特別容易陷入眼前和局部的爭奪,無法掌控整個棋局。他們可能會取得局部的勝利,但是并不知道如何利用這些勝利。


      什么叫「人無遠慮,必有近憂」?沒有長遠的眼光,人就很容易在復雜的環境中迷失方向,陷入各種糾結之中,陷入各種患得患失之中。企業也是如此,贏了眼前,但輸掉了長遠,贏了局部,但輸掉了全局。


      過于看重眼前的業績,就會忽略其他更重要的東西,反而會給企業帶來更多更大的問題,阻礙企業的長遠發展。


      短期主義對于管理的第三個危害在組織層面。習慣了賺快錢的組織,就再也打不了硬仗。一哄而上,結果一定是一哄而散。


      對組織而言,最忌諱的就是勝則一日千里,負則一敗涂地。歷史上這樣的組織非常多。黃巢、李自成、張獻忠領導的農民起義軍為什么最終成不了事?


      他們的共同特點就是攻城拔寨,招兵買馬,走州過府,隨掠而食,哪里糧多就去哪里,吃完了再換個地方。這些人都忽略了一個根本,就是組織能力本身的建設,從來沒有穩固的根基。這就是所謂的「流寇主義」。


      流寇主義在商業世界的表現就是賺快錢。比如:有些企業只會買買買,沒有自己的核心競爭力;有些企業今天這個有機會就做這個,明天那個有機會就做那個,沒有核心優勢。


      歷史上,流寇取得的所有勝利都是無根的勝利,他們注定只是歷史的匆匆過客,永遠是草莽英雄,成不了大事。


      就根本而言,短期行為表面看來是理性的選擇,但從長遠來看,其實恰恰是非理性的,因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。

      從進化的歷史可以清楚看到:短期行為只是基于生存的本能,長期主義才是真正成熟的標志。不管對個人還是對組織,都是如此。


      我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔,要對未來進行思考和規劃,這是人類區別于動物最重要的品質。


      是否具備這種未來的取向,以及未來取向水平的高低,其實也是優秀的人和平庸的人、優秀的組織和平庸的組織之間的區別。我們每個人都有局限和弱點,只有承認局限才能超越局限,只有直面弱點才能跳出短期主義的陷阱。


       

      05 長期主義的價值

       

       

      短期與長期的選擇,其實是一個資源分配的過程。短期行為是將資源投到當前,被動應對環境的變動;而長期主義是將資源投到未來,主動塑造自己的命運。


      個人和組織的資源永遠是有限的,你的資源分配到什么地方,你就會收獲什么樣的結果。只有長期主義才能讓你跳出一時一地,發展出自己獨特的能力和優勢,進而從更長遠的維度把握好自己和組織的方向與命運。


      我們究竟為什么需要長期主義?可以從以下幾個角度來分析:


      第一,從目標感來講,如果一個人只知投機,那么他即使精于算計、苦心經營,也無法走得長遠。投機者的路會越來越窄,處境會越來越差。更主要的,是失去了擁有更好未來的可能。而長期主義可以為我們的人生提供明確的方向和持續的動力。方向感和動力是人生成功和組織成功所需的兩個非常關鍵的條件。


      第二,從認知上來講,短期主義是以浮躁應對浮躁,以短視應對短期;而長期主義賦予我們全新的認知框架,讓我們從更長的時間維度,看清哪些是一時的喧囂、泡沫、雜音,哪些才是真正的大勢,從而在浮躁多變的時代保持內心的從容、寧靜與定力。


      《大學》里有一句話:「知止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得!惯@其實就是從認知到最終結果的全過程。以長遠的視角想明白自己究竟要什么、不要什么,內心才能有定力;有了定力之后,才會心不妄動;心不妄動才能從容安詳;從容安詳才能展開深層的思考;展開深層次的思考,才能找出解決問題的最佳方法,從而得到最好的結果。


      中國人講「勢利」,「利」和「勢」是分不開的,有勢就有利,有大勢才能有大利。所以不要先求利,而要先取勢。如果只盯著眼前的小利,那得到的最多也只是小利;只有取得大勢,才會獲得大利。


      《孫子兵法》講過,真正的高手是「求之于勢,不責于人」,也就是在借勢、造勢方面下功夫,而不是苛求自己的團隊成員或下屬。企業管理也是這樣,遇到問題時如果沒有長遠的思考,不能跳出來看問題,就只會在具體的人、具體的事上去爭對錯。長期主義者會從「勢」的角度考慮問題,從根本上解決問題。


      這是兩種完全不同的認知模式。長期主義才會讓你做出基于長期的選擇,這是認知的價值。


      第三,從行動上來講,長期主義可以賦予我們眼前的行動以深遠的意義,讓我們的努力有一致性和連續性。


      前面講過下棋,棋當然要一步一步地下。但如果沒有長遠的考慮,落下的單個棋子很可能就是廢子。只有用清晰的戰略將每一步棋串在一起,單個棋子的戰略價值和意義才會真正體現出來。


      對未來進行長遠思考和規劃,會使我們更多地考慮當前行為對未來產生的影響,從而把長期目標滲透到眼前的決策中,用長期主義來過濾我們的短期行為。


      這樣的好處是讓我們懂得每一步在做什么,懂得每一個具體目標的實現會如何促成總體、長遠目標的達成。這樣我們在梳理、篩選眼前的行動時,就不會受短期誘惑的影響,不會掉入短期主義的陷阱,做到有所為、有所不為,防止短期行為傷害長遠的發展。


      這樣一來,我們就可以把戰術性的機會發展成戰略性的勝利,把眼前的機會發展成長遠的勝利。


      第四,從競爭的角度來講,長期主義是跳出內卷式競爭的最好選擇。


      并不是所有人或組織都會選擇長期主義,這就是為什么最后勝出的一定是長期主義者。


      貝佐斯講過:做一件事把眼光放到未來三年,和你同臺競技的人很多,但放到未來七年,和你同臺競爭的人就很少了,因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。


      貝佐斯曾問過巴菲特:你的投資理念非常簡單,為什么大家不會復制你的做法呢?巴菲特說,因為沒有人愿意慢慢變富。


      長期主義其實是違背人類生存本能的,并不是所有人都能夠做到,也不是所有人都會選擇的。但是我們知道,少有人走的路才是最好的路。在長期主義的道路上,你不會遇到多少競爭者。所以,長期主義才是跳出眼前內卷式競爭的最好選擇。

       

      06 如何成為長期主義者

       

       

      如何做到長期主義?首先,長期主義是一種覺醒。想做到長期主義,我們首先必須認識到,我們自身或者我們的組織都有兩套系統在起作用,我們身上都有短期主義的一面。

      因此,我們要隨時警惕短期主義的沖動,要有意識地選擇并不斷強化自己的長期主義特質。


      長期主義是需要被激活也可以被激活的,是需要被強化也可以被強化的。長期主義是一種價值觀,也可以變成一種習慣性的思維與行為模式。


      換言之,人和組織都是可塑的,短期主義是像地心引力一樣的存在,我們要做的,就是始終用長期主義來校正我們的行為,保證我們不會偏離長期主義的主線。古人說「吾日三省吾身」,如果你沒有認識到自身和組織的兩套系統,就很容易滑向短期主義而不自覺。


      其次,長期主義是一種信念。


      長期主義是關于未來的選擇,而未來是不確定的,還并不是現實。所以,一旦失去對未來的信念,人們就會放棄長期主義,追求短期利益。


      我和胡大源教授在北大國發院有一門課,帶著學生去實地體驗「四渡赤水」,告訴大家在不確定的環境中究竟該怎么做決策、帶團隊。四渡赤水是長征的一部分,長征很偉大,但是參加長征的每個人都走到了最后嗎?并沒有。


      除了英勇犧牲的官兵,也有少數不堅定分子離隊甚至叛變。這些人有一個共同特點——信念出現了動搖。


      悲觀主義者更容易選擇眼前,樂觀主義者更容易相信未來。


      人只有對未來有信心,才會放下眼前較小的回報,去追求長遠較大的回報。人關于未來的信念越強烈,做選擇時就會越傾向于長期主義,就越能忍受寂寞和痛苦。有些人甚至把這種堅持視作一個愉悅的過程,當成一個自我突破和自我實現的過程,從中獲得巨大成就感,因為這樣是超出了其他人的。


      作為長期主義者,你必須相信你的信念,才能實實在在地看見你的未來,未來才會變成真正的現實。長期主義是個人和組織獲得持續發展可能性的唯一支撐點。


      具體而言,我們需要「相信」以下六點:


      第一點,相信長期的力量。要相信你的長期理性。在大和小之間,要選大不選;在長和短之間,要選長不選短。長期理性可以讓你從更大的框架、更高的視角、更長的時限來思考你遇到的問題,這樣你就會做出最理性的選擇。


      不要讓短期的理性導致長期的非理性,要相信你的長期理性一定是對的?酥婆c耐心是人類理性最高貴的品質。相信長期的力量,你就可以具備這樣的品質。


      第二點,相信信念的力量。我們前面提到的關于跨期選擇的研究發現,積極的希望情緒可以提高個體在跨期選擇中的自我控制能力。越積極,越相信,選擇過程中的自控性就越強。


      所謂信念,就是相信正面的理念一定能夠實現。強烈的信念是人和組織最主要的力量來源。無論是歷史上的戰爭,還是今天企業的創業,一個弱小的組織最終取得勝利,核心原因之一就是從一開始就具有強烈的信念,并且相信自己的信念。


      「相信信念」這個層面非常關鍵的一點,是一定要形成團隊的氛圍,因為組織內部成員的觀點和行為可以相互影響,信念可以相互激勵。


      一個特別有意思的現象是,長期主義領導會吸引長期主義追隨者,短期主義領導必然會吸引那些只追求短期利益的下屬或者團隊成員。從這個角度來講,其實信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促進。


      團隊內部的相互信任會使得成員都更傾向于相信這個團隊的整體信念,一群人在一起相互吸引、相互激發,釋放出無窮的潛力,最后把信念變成現實。這就是信念的力量。


      曾鳴教授講過一句話我非常認可:組織的愿景是用來相信的,不是用來挑戰的。如果成員懷疑和質疑組織的愿景,事情就根本做不成,必須相信它,它才會變成現實。


      第三點,相信共生的力量。在任何領域里,競爭和敵對意識會影響你的戰略和思考。如果你陷入跟對手較勁的死結當中不能自拔,那么即使你贏了,也是殘局。


      如果從現在看未來,那么你的眼光一定會局限于資源的爭奪,你的眼中全是對手;但是如果從未來看現在,從長期主義的角度回頭看現在,你關注的就是如何創造出未來的大局,甚至眼前的競爭者都可以被納入你共創未來的大局中。


      所以,不要只盯著一時的勝負得失,而要著眼于不斷演化的大局。相信共生的力量,你才能超越一時一地的得失。


      第四點,相信基本面的力量。基本面就是管理中的基本優勢,包括人才、文化、戰略、組織、領導力、執行。無論是在軍事史上還是在商業化的今天,我們常常發現在動蕩浮躁和不確定的環境中,人和組織很容易在向前走的過程中迷失自己。最終是管理中最基本、最簡單、最普通、最質樸的常識性要素,以及它們之間的動態匹配程度,決定了人和組織到底能走多遠。有了扎實的組織才能更好地打仗,才會取得更大的、持續性的勝利。


      我們經常會把眼前的短期業績跟組織的長遠投入對立起來,看重眼前的業績往往就忽略了組織長遠的發展。但是,真正的好組織、真正的長期主義,就是通過組織能力的構建、基本面的夯實來給自己創造取得更好更大業績的機會。更長遠來講,夯實你和組織的基本面,才能夯實組織的根基,才可以在動蕩的環境中經歷大風大浪而巋然屹立。


      第五點,相信專注的力量。我們要在一個清晰的方向持續不斷地投入和累積。長期的價值創造一定是一個持續的過程。只要你的大方向沒有錯,只要你愿意在這個大方向上持續不斷地投入,最終取得成功的可能性比你四處出擊要大很多。


      第六點,相信向善的力量。今天的行業和市場一直在不斷變化,但是我們看到,人類向善利他的大方向從來沒有變過。從進化的角度講,這是人類生存和發展的需要。因為只有有利于社會整體利益的行為,才會得到社會長期的獎勵。只有形成合作、利他、向善意識的社會,才能在進化的競爭中生存和發展。


      幾乎所有世界性的宗教和世界性的思想體系都是教人向善的。其實企業也是如此,企業的終極意義就是創造社會價值,推動人類進步,只有這樣的企業才能贏得社會的認同和尊重,才能與社會形成良性互動和正向循環。


      企業當然要追求利潤,但是缺乏道德感的企業無法走得長遠。長期的成功一定是價值觀的成功,偉大的企業一定是向善的企業。這是讓自己和組織變得強大的一種精神內核,也是讓自己和組織能夠歷經任何挫折,實現長期生存和不斷發展的根本原則。這就是平庸和卓越的最大區別。


      最后,長期主義是一場修煉。認識到長期主義很容易,做到非常難。我們必須認識到這個現實,因為人性是有弱點的,我們永遠要面對大腦中兩套系統的糾結。知易行難。在長期與短期之間、在全局與局部之間、在追求使命與追逐眼前利益之間,當糾結出現的關鍵時刻,你的抉擇最能暴露你深層次的追求究竟是什么,也最能決定你和組織的最終命運。


      所以,在堅持長期主義的過程中,你會動搖,會懷疑,也會猶豫,但這恰恰是你和你的組織成長與成熟的過程。


      如何成為長期主義者?很簡單,做難而正確的事情。管理就是要做難而正確的事情,人生也是要做難而正確的事情。


      回到我們的主題:在今天這樣一個動蕩、浮躁、充滿不確定性的時代,我們為什么更需要長期主義?因為這是唯一難而正確的事情。


      從長期主義的視角重新理解和重新建構企業自身的商業邏輯,是在浮躁的時代超越浮躁、在動蕩的時代穿越動蕩的唯一選擇。


      我非常喜歡一段話:「真正的光明絕不是沒有黑暗的時間,只是永不被黑暗掩蔽罷了。真正的英雄絕不是永沒有卑下的情操,只是永不對卑下的情操屈服罷了!


      套用這段話,我想說:真正的長期主義者絕不是永沒有短期選擇的沖動,只是永不被短期的沖動動搖罷了。


      最后我想用一段歌詞來結束本節:「是否找個理由隨波逐流,或是勇敢前行,掙脫牢籠。我該如何存在?」


      這是歌手汪峰的追問,也是我們每個人自己的追問。路就在腳下,是你可以選擇的。選擇什么樣的道路,你就會有什么樣的人生。

      個人簡介
      北京大學國家發展研究院教授,BiMBA副院長兼學術委員會副主任,中國孫子兵法研究會理事。長期從事中國戰略管理思想的研究與教學、培訓等。
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