從大學開始和學長創業，通過寫軟件賺下人生第一桶金——4000元；到金山軟件十六年耕耘，從「代碼詩人」轉變成「賺錢老板」；再到二次創業喝下小米粥，改變了中國手機行業；
這個傳奇人物，就是雷軍。 如今，小米的創業故事已成經典，但創始人雷軍除了「極致口碑快」的產品思維，在管理上很有一套，尤其是在識人用人上。 據了解，小米公司內部一直保持著極端扁平化的管理模式，甚至沒有設定KPI，在很多大體量的公司看來，這都是不可思議的。 以下內容整理自雷軍公開演講與專訪： 創辦小米 我打算做一個真正的創業者 大學畢業的時候，我在到航天部的一個研究所工作了半年，一次展會上我和求伯君結緣，他就勸我一同去創業； 那是1991年，拋棄掉研究所的工作，去一家民營企業，對于普通人來說聽起來不靠譜，但我堅持認為，我們每個人都心懷夢想。 后來的故事就是我去了金山，在當時我很喜歡寫程序，求伯君寫出了WPS，我也想試一試做出優秀的作品，也許我也能做成求伯君第二。 在第一個16年里，我在金山練習了基本的商業技能；到了后來，我一直在練習一些無形的東西，直到創辦小米。 作為一個追求完美的人，對周圍的事情要求也非�？量�。 現在大家看到我的時候，會覺得我很容易合作，很包容；這其實都是我后來學會的，我的骨子里是特別較真的。 這是程序員的基因，在程序員的世界里，只有0和1，對和不對，其實在現實生活中很難融合。 我告訴自己，眼睛里要能揉沙子，要能以包容的態度和眼光去看待這個世界。 當初創辦小米的時候，很多人覺得這個創業的想法很不靠譜。 他們常常會問我三個問題： 你要做手機，你認識供應商的老板嗎？我回答，不認識。 你通過賣手機，認識運營商的老板嗎？我回答，不認識。 你以前做過手機嗎？我回答，不知道。非常尷尬。 創業的第一步就是招人，第一撥我雇了10個工程師，結果到最后，一個人都沒來，挫敗感很強。 而這個中間大概找100個人聊過，其中三分之二都拒絕了。尤其是邀請硬件工程師，特別困難。 我都是親自打電話約他們出來，說：“能不能見個面聊聊，聽聽我這個想法靠不靠譜？” 說實話，在打電話自我推銷這件事情上，我已經有20多年沒關注了。 我也很怕搞砸，面子上過不去，所以我想了個辦法，悄悄干，干砸了也沒人知道，這中間，小米沒有做過大肆的宣傳，如此一來，我的內心也開始輕松一些。 事實最后證明，小米的成績還不錯。 在金山軟件，我是一個管理者的角色，管理了幾千人規模的公司； 所以做小米的時候，我給自己定的要求很簡單——做一個真正的創業者。 這個話聽起來簡單，其實信息量很豐富，其中最重要的，不要過度管理一個創業公司。 在一個極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。 我的想法就是，如何簡化管理，甚至我不需要管理。 找人是管理的第一個切入點 從這個問題切入，我開始思考，什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。 假如找到這么一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了嗎？ 所以我把找人作為管理的第一個切入點，我要找到不需要管理的人。 我總結了幾個特質： 1）首先得能干，有能力 2）要有高度的責任心 在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執行到位，所以我們對責任心的要求非常高。責任心在簡化流程上起著重大作用。 3）要有強大的自驅力 自驅力是我們理解共同的愿景，大家是一個團隊，在一起干一件什么樣的事情，你是否認同； 這之后，我們利用互聯網的手段，結合股權和期權，在內部形成一個堅毅的利益共同體； 這關系到大家的夢想，也關系到每個人自身的利益，能夠讓大家有效地團結在一起。 志同道合說起來，就是找一群優秀的人志同道合。 在小米創辦的第一年，我們有80%的時間在面試。 有一件事情印象深刻，我曾經找了一個硬件的負責人。那個人資歷很強，為了說服他，一個星期之內我跟他談了5次；每次平均差不多需要10個小時，前前后后談了3個月，一共談了十七八次，終于說服了他。但在最后一刻，我問他，你要多少股份，他說無所謂。那一瞬間，我感到了一絲絕望。 我認為：對股權不在乎的人不會有創業精神。 這件事最后不歡而散，但是我從來不覺得這些時間是被浪費了的。 我們常說人才缺失，為什么沒有人過來，創始人首先應當思考的，就是在找人這件事上，你到底花了多少時間。 找人不是三顧茅廬，是三十次顧茅廬。如果找不到人，首先應該反思一下，找人在自己的時間表里占了多大的比重。 不是找不到人才，只是企業下的功夫不夠。 怎么在初創企業、快速變化的企業里面管好人，首先要找對人。 他要有能力，有高度的責任心和高度的自驅力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實也完全沒有問題。 沒有公司找人是件容易的事情，找人和面試人也有一整套方法論，找多了之后你就知道什么人是什么樣的性格； 你需要統計規律，這樣一來，經驗便能復用，到了下一次，你就能在很短的時間里判斷這個人是屬于什么類型。 4）相同的價值觀 2015年，我面試了一個公司高管推薦的人，這個高管說這個人非常非常厲害。我面試了之后說，這個人不行。 我大概和這個人聊了一個小時，他的簡歷接近完美，他當時的履歷是啥呢，他接手了一家供應商，接手的時候大概900萬美金一年，四年之后，他把這一家供應商干到了2億美金。 他說了這么一句話，他有能力把稻草變成金條，我聽了之后給了他一句：你不符合我們的價值觀。 農民種地是一分耕耘，一分收獲，我們也應該這樣。 他可能在市場上非常受歡迎，但這不是我們的經營哲學。 打造相對平等的管理氛圍 絕大多數公司互聯網，剖析過后，都會發現很像游擊隊； 小團隊，扁平化，快速反應，快速決策。 這幾個點是互聯網公司能夠做成的關鍵，因此扁平化也是小米追求的，這就使得我們每個合伙人都了解所有的細節，我們也很少用會議、PPT、報告的形式去了解進度。 小米是我們幾位聯合創始人一同分工協作管理的。 我們的周會也很簡單，周一晚上，大家一起吃盒飯，解決協調問題。 我們所堅持的理念就是讓工作盡量簡化，讓創始人們都能夠想明白。 我們提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一線工程師。 傳統公司老板是聽報告的，具體干活的可能是大學畢業三五年的人，是員工，我們不一樣。 在小米早期，按要求，我們找了一篇人，大概一百零幾個。 他們比較典型的形象都是在30歲左右，經驗比較豐富，而且很想做一些偉大的事業，我們就聚集了這樣一批人。 在去管理化的基礎上，我們意圖要打造平等的管理氛圍，其中一個比較重要的方法之一，就是去title。 初期提的去title是什么意思呢？他們只有一個title，叫工程師。 因為如果給一個總監的話，可能另外一個跟他差不多能干的人很有意見，給他一個經理肯定不行。但是如果給他一個總監，那整個辦公室里面全部是總監。 大家都是工程師就不一樣了，能容納更多能干的人。 所以在初期創業的時候，我們刻意混淆了層級，小米在很長時間里面是沒有級別的； 今天，小米是一個兩萬多人的企業，但是在整個集團里面，副總裁以上的管理者只有十三四個人。 在一個相對平等的工作氛圍里面，每一個業務單元都具備非常強的主動性。 事實也驗證著，這種方式最后也取得了很多比較很了不起的成績。 到最后，我們想要提拔個別做得很出色的同事，擔任管理崗，還有很多人提出，不需要，現在這樣更好。
后來我說服自己，這個世界，沒有0和1，只有偏0和偏1；
